Change Management: aspetti psicologici
I programmi di miglioramento delle performance aziendali e organizzative sono diventati sempre più comuni. Eppure sono notoriamente difficili da realizzare in quanto il successo dipende dal convincere centinaia o migliaia di gruppi di individui a cambiare il proprio modo di lavorare. Queste persone accetteranno il cambiamento solo se il management riuscirà a persuaderli a ragionare in modo diverso sui loro posti di lavoro.
In generale, il vertice aziendale può scegliere tra tre livelli di cambiamento.
Al livello più semplice, le aziende agiscono direttamente per ottenere i risultati, senza dover cambiare il modo di lavorare. Un esempio potrebbe essere la cessione di asset non core per concentrarsi sul core business ed usufruendo dell’outsourcing per i processi non strategici.
Al livello successivo di complessità, potrebbe essere necessario adeguare i processi interni alle richieste del mercato oppure alle esigenze di efficienza organizzativa. Una società che applica una filosofia di gestione lean potrebbe, per esempio, incoraggiare il personale a cercare nuovi modi per ridurre gli sprechi o le rilavorazioni, oppure una società impegnata nell’innovazione potrebbe stringere relazioni con studiosi per aumentare il flusso di idee nell’organizzazione e quindi il flusso di nuovi prodotti nel mercato.
Ma cosa succede se l’unico modo in cui un’azienda può migliorare la sua performance è quello di introdurre cambiamenti radicali che implicano non solo la revisione dei processi ma anche della cultura e delle abitudini più radicate? Quando, ad esempio, viene completamente rivisto il modello di business.
Dal momento che la cultura collettiva di un’organizzazione, a rigor di termini, è un aggregato di ciò che è comune a tutto il gruppo delle persone che vi operano, una tale trasformazione comporta il dover cambiare le menti di centinaia o migliaia di persone. Questo costituisce il terzo livello e più profondo: il cambiamento culturale.
Le persone modificano i loro comportamenti solo se sono in grado di apprezzare da subito i vantaggi di ciò che viene loro richiesto. Questo fatto richiede la messa a punto di sistemi premianti ed incentivanti che favoriscano ed accompagnino la fase di cambiamento e che siano in sintonia con i nuovi comportamenti richiesti. Inoltre le persone devono essere in possesso di specifiche competenze per dare il contributo loro richiesto e questo suggerisce di accompagnare il processo di change management con attività di formazione sia preparatorie al lancio di nuovi progetti, sia di diffusione delle nuove competenze.
Perchè questo cambiamento culturale possa prodursi è necessario quindi che vengano soddisfatte almeno quattro condizioni:
- Il gruppo dirigente deve avere le idee ben chiare sugli obiettivi del cambiamento e sulle modalità per raggiungerli. Solo in base a questo possono trasmettere fiducia e convinzione al resto del personale. Le persone devono avere uno scopo in cui credere, devono ritenere gli obiettivi alla portata, e ritenere di poter dare un contributo. Altrimenti è molto difficile che si mobilitino.
- I messaggi chiave che spingono verso il cambiamento devono continuamente essere rinforzati perchè comincino a radicarsi nella mente delle persone. Occorre quindi che ogni momento di comunicazione richiami continuamente gli obiettivi e i programmi di innovazione previsti. Ed è importante che la forma, il contesto ed il contenuto di ogni messaggio aziendale interpreti in termini positivi il nuovo corso.
- Devono essere coltivate e costruite le competenze necessarie. Molto spesso si pensa di far leva solo su atteggiamenti volontaristici da parte delle persone dando per scontato che è solo una questione di buona volontà. La verità è che il personale spesso è inibito dal fatto di non comprendere esattamente cosa deve fare o come deve operare e questo fatto produce disorientamento in quanto le persone sentono minacciata la propria autostima. Occorre quindi precisare il nuovo sistema di ruoli e le nuove procedure attraverso campagne di comunicazione interna e programmi di formazione di tutto il personale impattato dal cambiamento.
- Devono essere individuati all’interno dell’organizzazione persone e ruoli in grado di agire come “agenti di cambiamento”. Si tratta di soggetti che in qualche modo “sposano” da subito il cambiamento perchè lo aspettavano, lo auspicavano e sono culturalmente pronti ad interpretarlo positivamente. Avranno il ruolo di traino del resto dell’organizzazione che avrà bisogno di riconoscersi in loro e di vedere che c’è già chi si è messo in marcia verso la nuova frontiera.
Gestione del cambiamento nelle organizzazioni | Project Management Center
La Gestione del Cambiamento nelle organizzazioni, così come descritta nella guida del Project Management Institute, consiste in un approccio globale, sistematico e strutturato per consentire agli individui, ai gruppi ed alle organizzazioni di affrontare con successo la transizione da uno stato attuale ritenuto insoddisfacente in termini di business ad uno stato futuro auspicabile da un punto di vista strategico.
