miglioramento della performance
È in corso una rivoluzione tranquilla nelle aziende per gestire le prestazioni dei dipendenti.

Negli ultimi anni le organizzazioni hanno cominciato a dare priorità al miglioramento dei processi piuttosto che valutare gli sforzi passati dei dipendenti.

Gli obiettivi di sviluppo annuali, le revisioni annuali e gli strumenti di feedback formali che caratterizzano un sistema di valutazione delle prestazioni sono stati via via sostituiti dai feedback in tempo reale forniti ai responsabili di linea dalle tecnologie impiegate sul posto di lavoro.

Anche se questo cambiamento è molto promettente, rischia di scontrarsi contro la difficoltà di molti manager di linea nell’aiutare i dipendenti a svilupparsi.

Buona parte dei dirigenti dichiarano di non avere problemi ad aiutare i dipendenti a identificare e comprendere quali comportamenti devono modificare per migliorare le loro prestazioni. Tuttavia pochi sanno realmente cosa fare per aiutare le persone a cambiare e sono per lo più scettici sulla possibilità che le persone cambino.

Gli psicologi e gli economisti comportamentali sanno molto su come funziona il cambiamento di comportamento ma il problema è che le loro intuizioni sono raramente presentate sotto forma di protocolli che un manager possa applicare.

Gli approcci convenzionali al cambiamento comportano un processo articolato in due fasi: Individuare ciò che deve essere modificato e poi intervenire per risolvere il problema.

Gli interventi che usano questo modello sono semplici, ma in gran parte inefficaci perché non si pone sufficiente attenzione al contesto in cui il cambiamento deve accadere.

I fattori che determinano il cambiamento

Per contesto non si intende solo l’ambiente organizzativo e sociale in cui le persone operano, ma anche ciò che avviene all’interno di ciascun individuo, agli sforzi per cambiare il proprio comportamento.

Un conto sono le capacità di un individuo, che cosa è in grado di fare. Un altro è la fiducia che le persone hanno di poter cambiare e il loro impegno per il cambiamento. A volte semplicemente non si sentono in grado di cambiare il loro modo di operare.

I quattro fattori che possono indurre una persona a cambiare sono:

  • Motivazione: la persona vede il cambiamento come vantaggioso? Se un individuo non vuole cambiare, difficilmente lo farà. E se il management non riesce a far comprendere ai propri dipendenti i vantaggi di un diverso atteggiamento/comportamento commette un grave errore di comunicazione. Peggio ancora se si pensa di affidarsi a sanzioni per indurre i cambiamenti desiderati.
  • Capacità: la persona ha le competenze necessarie per svilupparsi? Se non dispone di queste competenze occorre fare in modo di formarla anche semplicemente facendola affiancare per un po’ di tempo da un collega esperto per metterla in grado di operare.
  • Forza psicologica: ha la fiducia, la forza di volontà e la resilienza necessarie per sostenere il cambiamento? Queste doti dipendono solo in parte dalla storia personale di ciascuno, ma sono sicuramente indotte e favorite dallo stile di management dei capi che deve privilegiare la rassicurazione ed il sostegno all’interno di una relazione d’aiuto tra capo e collaboratore.
  • Ambiente di sostegno: gli elementi chiave dell’ambiente di lavoro, come il sostegno sociale e i suggerimenti e l’appoggio dei capi, sostengono lo sviluppo personale o lo inibiscono? Questi elementi hanno a che vedere con la cultura organizzativa e con la capacità di far operare le persone all’interno di team affiatati in cui il capo ha anche il ruolo di “allenatore” per costruire lo spirito di squadra e la capacità di darsi una mano reciprocamente per raggiungere gli obiettivi voluti.

Occorre in definitiva rendersi conto che la cultura del contesto organizzativo di appartenenza non solo impatta sulla performance individuale ma ne predice anche l’esito.

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