Customer Experience: significato e modelli di applicazione

Le organizzazioni più evolute stanno riorganizzando da tempo il loro modo di proporsi sul mercato orientandolo non solo su cosa occorre produrre per soddisfare la clientela ma soprattutto sul come proporlo per migliorare la customer experience.

Da questo punto di vista non si tratta solo di ripensare le modalità di contatto con la clientela ma di analizzare le modalità di interazione con il mercato organizzandole in sequenze che descrivono la customer journey.

Si tratta cioè di descrivere, come nella sceneggiatura di un film, i micro-momenti che caratterizzano l’esperienza del cliente nell’interagire con i diversi punti di contatto di un’organizzazione.

Si pensi, ad esempio, alla customer experience di una persona che sta per acquistare un autoveicolo e che ricerca informazioni sulla rete, parla con un concessionario, chiede informazioni al servizio di assistenza e poi, una volta acquistata l’auto, passa in filiale per il ritiro e successivamente in officina per la manutenzione.

Oppure ciò che accade quando un cliente contatta il servizio customer care a fronte di un problema su un prodotto e deve essere guidato nel problem solving e monitorato quando porta il prodotto in assistenza.

Oppure ancora quando si acquista online un prodotto che deve essere poi installato a cura del servizio tecnico cui poi segue una fase di assistenza al primo utilizzo.

Si tratta di tutte situazioni che devono essere caratterizzate dall’eccellenza lungo tutta la catena di eventi che ne fanno parte.

Significato e finalità della customer experience

La logica che guida questa modalità di pensare al mercato è che se ciascuno dei micro-momenti che caratterizzano la customer journey sono organizzati in modo coerente e mirati alla customer satisfaction, di conseguenza l’esperienza che un cliente ha del rapporto con l’azienda ed i suoi prodotti o servizi diviene un rapporto stabile e percepito come eccellente.

Il risultato è che il cliente continuerà ad acquistare i prodotti/servizi di quell’organizzazione.

Riorganizzare i propri servizi di fornitura ed assistenza ottimizzandoli dal punto di vista della customer experience può richiedere da due a 5 anni ed investimenti consistenti che comprendono anche la formazione del personale di contatto perché comprenda la trasformazione e le nuove modalità di impostare le relazioni con i propri interlocutori esterni.

Per costruire un’organizzazione centrata sul cliente sono necessari alcuni passaggi fondamentali che partano dall’osservazione degli atteggiamenti e comportamenti della clientela per come si manifestano nelle normali interazioni per poi passare alla progettazione del nuovo modello ed alla sua successiva implementazione.

Ma è necessaria molta pazienza e coraggio perché si inizi a vedere il mondo attraverso gli occhi del cliente ridisegnando le funzioni per creare valore in un modo customer-centric. Tutto inizia con il considerare il cliente, non l’organizzazione-al centro dell’esercizio.

Tracciare la customer experience

La tecnologia ha consegnato ai clienti un potere senza precedenti nel dettare le regole per l’acquisto di beni e servizi.

Tre quarti di loro ricercano e trovano informazioni online, si aspettano di entrare in contatto on-line in tempi brevissimi ed ottenere risposte a quesiti che richiedono risposte personalizzate.

Una quota analoga pretende semplicità e quando fa acquisti utilizza applicazioni di confronto tra prodotti e sevizi, e recensisce online la propria esperienza formulando raccomandazioni personali.

Sempre più spesso, i clienti si aspettano da ogni operatore di uno stesso settore lo stesso tipo di immediatezza, personalizzazione, e convenienza.

Per definire la customer experience è necessario precisare:

• il percorso che il cliente fa nell’entrare in rapporto con i diversi punti di contatto di un’organizzazione;
• ciò che conta veramente per il cliente in queste interazioni, di quali bisogni è portatore nei diversi momenti di contatto;
• su cosa si basa la soddisfazione del cliente, quali sono le componenti formali ed informali che determinano la customer satisfaction.

In base a queste informazioni andrà costruita la mappa dei flussi di lavoro legati attualmente alla gestione di queste interazioni.

Progettare la customer experience

Attraverso l’analisi dei flussi di lavoro si tratta di riprogettare l’esperienza del cliente attraverso i vari punti di contatto sulla base dell’osservazione dei comportamento e bisogni di cui la clientela è portatrice.

A tal fine possono essere identificati i diversi profili (personas) che caratterizzano i comportamenti dei clienti.

Questo può portare anche ad aumentare il livello di personalizzazione dei servizi e delle “risposte organizzative” alle esigenze dei clienti.

Il fattore chiave è la riduzione dei possibili “punti di frizione” che il cliente può incontrare nell’entrare in contatto con un’organizzazione che è spesso pensata più per esigenze interne che per soddisfare esigenze esterne.

Ciò comporta di:

• ripensare il flusso di micro-momenti che caratterizza le attuali interazioni tenendo conto delle informazioni acquisite osservando i comportamenti dei clienti;
• applicare la psicologia comportamentale alle varie interazioni e formare in tale direzione tutto il personale di contatto con la clientela.

Implementare un nuovo modello di customer experience

Si tratta prima di tutto di allineare l’organizzazione perché recepisca il nuovo modello e ne favorisca in tempi brevi l’implementazione.

Come in ogni progetto innovativo, si possono presentare fenomeni di resistenza al cambiamento che devono essere gestiti attentamente per evitare che possano produrre conflittualità interna.

La sfida più immediata riguarda come strutturare l’organizzazione, così come capire dove e come iniziare.

Un aspetto fondamentale consiste nel monitoraggio continuo di come si modifica la percezione della clientela durante il processo di trasformazione in modo da allineare il personale di front-line alle esigenze che mana mano si manifestano.

Il sistema ideale di misura della customer experience mette i percorsi della clientela (customer journey) al centro e li collega ad altri elementi critici come risultati di business e i miglioramenti operativi.

La chiave per soddisfare i clienti, non è solo quello di misurare ciò che accade, ma anche di utilizzare i dati per guidare l’azione in tutta l’organizzazione.

Le organizzazioni più evolute hanno iniziato implementando alcune metriche per misurare l’esperienza del cliente, e poi a cascata identificando i percorsi della clientela e i loro indicatori di performance, sfruttando il feedback dei dipendenti per identificare le opportunità di miglioramento.

Troppi progetti di trasformazione della customer experience finiscono in stallo perché i leader non possono dimostrare come questi sforzi producano valore.

Spesso il management, citando i benefici del miglioramento delle relazioni con i clienti, lancia iniziative coraggiose che finiscono per avere costi chiari e risultati molto meno chiari a breve termine.

Il modo migliore è quello di organizzare il progetto di cambiamento in sottoprogetti che abbiano un legame esplicito e misurabile in termini di creazione di valore.

Ciò richiede disciplina e pazienza, ma il risultato sarà di conseguire dei primi successi parziali che costruiranno la fiducia all’interno dell’organizzazione e lo slancio per innovare ulteriormente.