innovazione dei processi
Quando l’impiego dell’elettricità divenne un fenomeno su larga scala, all’inizio del 20° secolo, ci fu una grande ondata di fabbriche che sostituirono i loro motori a vapore con motori elettrici, nel tentativo di aumentare la produttività e modernizzare la produzione. Tuttavia, i guadagni di produttività iniziali erano appena percettibili.

Quando i ricercatori cercarono di scoprire perché, si resero conto che l’elettrificazione delle fabbriche in sostanza aveva comportato la sola sostituzione dei motori a vapore e le relative tubazioni con dinamo e cavi mentre tutto il resto era rimasto invariato. Fu necessario molto tempo per rendersi conto che l’adozione dell’energia elettrica richiedeva una innovazione dei processi di fabbricazione permettendo ai lavoratori di operare in modo più efficiente, modificando il layout di fabbrica o creando le catene di montaggio.

E’ stato allora e solo allora, attraverso la combinazione di nuove tecnologie e processi migliori, che la produttività ha iniziato finalmente a migliorare.

Oggi come allora, quando emergono opportunità di miglioramento ci si concentra troppo sulle infrastrutture e sulle tecnologie senza riflettere approfonditamente sull’innovazione dei processi che si renderà necessaria.

Ma cosa implica tutto questo? Quali sono i fattori chiave di successo e i criteri in base ai quali impostare le trasformazioni richieste?

Di seguito vengono illustrati quindi alcuni punti di attenzione nell’attuare questo tipo di interventi:

  1. Poche persone comprendono l’intero processo. All’interno di un’organizzazione sono pochi coloro che hanno visibilità sui dettagli di un intero processo. Spesso le persone sono esperte del loro ristretto ambito operativo e ne sanno illustrare i punti di forza e debolezza; ma possono dire poco di ciò che accade a monte e a valle della loro attività. Nell’innovazione dei processi è necessario il contributo di tutti per ricostruire i vari passaggi ed individuare e rimuovere i colli di bottiglia introducendo varianti al processo oppure, laddove possibile, introducendo nuove tecnologie.
  2. Occorre mettere in discussione il processo non le persone. L’obiettivo da perseguire è individuare le modalità per rendere più efficaci ed efficienti i processi aziendali evitando di attaccare le persone che sono abituate ad operare in un certo modo. Il loro compito è di operare secondo gli standard che gli sono stati dati e non possono essere accusate di scarsa produttività se non gli vengono date delle alternative all’attuale modo di operare. Questo è un passaggio molto delicato che può generare delle forti resistenze al cambiamento se non viene gestito ponendo attenzione ai rapporti umani all’interno dell’organizzazione. Le persone possono essere un grande volano nell’innovazione dei processi se sentono che si sta cercando di migliorare le loro condizioni di lavoro e che si ricerca in questo un loro contributo di idee e di proposte.
  3. Procedere per piccoli passi. Anche se si ha una chiara visione di dove si vuole arrivare, è utopistico pretendere che l’intera organizzazione ci segua velocemente da subito. E’ meglio suddividere un intervento di innovazione dei processi in più fasi su cui concentrare di volta in volta l’attenzione. Altrimenti il rischio è quello di introdurre troppi cambiamenti insieme che possono destabilizzare l’operatività. Meglio dare il tempo alle persone di “metabolizzare” gradualmente le innovazioni ed abituarsi pian piano al nuovo modo di lavorare.
  4. Evidenziare il costo del rimanere fermi. Identificare i punti deboli e i colli di bottiglia dei processi attuali e dare delle raccomandazioni non è sufficiente per richiedere alle aziende di agire. Idealmente, il reengineering dei processi dovrebbe non solo evidenziare i potenziali utili derivanti dalla realizzazione dei nuovi processi, ma anche evidenziare le perdite che lo status quo sta causando. Le persone sono in gran parte avverse al rischio e avvertono il dolore della perdita più acutamente del piacere del guadagno. In sostanza, quando il costo dell’inazione è superiore al costo dell’agire, le persone scelgono di agire.
  5. L’eccellenza è un’abitudine non un singolo atto. L’innovazione dei processi non è un intervento che viene svolto una volta e poi non più. Occorre entrare nella logica del miglioramento continuo in cui il personale viene incentivato a migliorare costantemente i processi. Inoltre occorre individuare degli indicatori di performance dei processi e monitorare come variano nel tempo apportando eventuali modifiche ed ulteriori migliorie.