Differenza tra Kaizen e problem solving tradizionale
L’approccio Lean alla soluzione dei problemi è completamente diverso dalla maggior parte delle prassi tradizionali.
Consiste in un metodo “learn-by-doing” che coinvolge nell’attività di miglioramento dei processi di lavoro le persone che sono abituate a svolgere quel tipo di lavoro.
La maggior parte delle organizzazioni delegano invece la soluzione dei problemi organizzativi più importanti a team di esperti che a volte impiegano mesi per definire un piano e ben di più per ottenere miglioramenti consistenti e duraturi.
Esperti e personale altamente qualificato sono solitamente molto impegnati anche in altri progetti e come conseguenza dovranno frequentemente assentarsi per occuparsi anche degli altri lavori. Col passare del tempo alcune persone mancheranno agli incontri di pianificazione perché troppo occupate.
Mentre il lavoro procede, ad un certo punto queste risorse rientreranno e porranno nuovi quesiti che potevano essere affrontati prima. Ciò richiederà di acquisire nuovi dati ed introdurrà correzioni e modifiche.
Finalmente dopo diversi mesi il team avrà definito e condiviso un piano. A questo punto, l’intero prodotto del lavoro del team sarà solo un “piano”.
Tutte le attività di implementazione del piano si dovranno svolgere in seguito. Prima il piano dovrà essere rivisto e approvato da parte dal management.
Questo approccio basato su una pianificazione molto accurata è tipico delle realtà particolarmente avverse ai rischi.
Il management vuole assicurarsi che le modifiche da attuare hanno un alto grado di certezza organizzativa, e cosa ancora più importante, non stravolgono il modo attuale di lavorare. Ciò finisce per inibire molte proposte innovative dovendo rispettare le esigenze degli attuali dipartimenti funzionali in modo che nessuno intralci il lavoro altrui.
Con questo vecchio, lento, cauto approccio non si va da nessuna parte.
Molte aziende selezionano Six Sigma come un approccio fondamentale cui affidarsi per il miglioramento organizzativo. Scelgono Six Sigma perché è molto vicino al loro approccio tradizionale.
E così per loro applicare Six Sigma consiste nel continuare a fare le stesse cose di prima, in modo solo leggermente migliore. Ma questo non significa adottare un approccio Lean che invece presuppone di cambiare radicalmente il modo di operare.
Le aziende tradizionali che utilizzano Six Sigma come strumento principale per andare verso un’organizzazione del lavoro snella (lean) in genere iniziano selezionando un gruppo di persone (per lo più dipendenti), tra cui ingegneri e manager, da addestrare all’uso degli strumenti e metodi statistici che stanno alla base di Six Sigma.
Questo richiede un certo numero di mesi. Una volta formate le persone, queste vengono assegnate ai vari progetti.
Studiano, analizzano e, infine, trovano le soluzioni ai problemi su cui si sono concentrati. Questo è positivo e consente di generare evidenti risparmi. Ma in questo modo si consegue solo un 10-20 per cento di quello che è possibile ottenere adottando un approccio lean.
L’adozione estesa del kaizen consiste in un approccio radicalmente diverso.
Antepone il “fare” al “pianificare”. Verifica il risultato e corregge gli errori. Dopo alcuni cicli il risultato si stabilizza e si può passare ad altro.
In questo modo si ottengono risultati eccellenti in poco tempo. Il motivo principale è che durante un kaizen i membri del team vengono assegnati a tempo pieno. Questo breve, intenso sforzo porta le persone a concentrarsi su come raggiungere determinati obiettivi in un certo periodo di tempo, ferma restando la possibilità di migliorarli in cicli successivi.
Si tratta di un approccio che si differenzia da qualsiasi altra modalità di problem-solving. Ed è ciò che rende il kaizen così potente.
Prima che il team tradizionale svolga la sua seconda riunione di pianificazione, il team che opera applicando il kaizen ha già ottenuto notevoli miglioramenti e li ha resi operativi.
Un ulteriore aspetto importante del kaizen è che i gruppi di lavoro sono per lo più formati da personale operativo che conosce molto bene l’ambito in cui occorre intervenire. Possono essere coordinati da manager ed esperti ma nessuno meglio delle persone che compongono il team può proporre soluzioni pratiche a problemi con cui si confrontano quotidianamente.
Inoltre, queste persone partecipano a definire ed applicare determinati miglioramenti e ciò favorirà il consenso sui risultati perché saranno stati loro stessi a conseguirli. Questo fatto crea in tutti un senso di empowerment e la convinzione che alcuni cambiamenti positivi possono finalmente iniziare ad accadere.
Kaizen significa “imparare facendo” e questo cambierà la cultura di un’organizzazione.
