Sistemi ERP e Business Process Reengineering
Molti pensano che in seguito all’avvento dei sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) sia venuta meno la necessità di concentrarsi troppo sui processi aziendali dal momento che le best practices introdotte dai sistemi ERP dettano ed in qualche caso forzano il modo in cui i nuovi processi aziendali dovranno operare.
In teoria, tutto questo suona bene. D’altra parte, è proprio ciò che tutti vogliono sentirsi dire: una sorta di utopia organizzativa in cui la trasformazione del business non richiede troppi sforzi.
La cattiva notizia è che raramente questi scenari perfetti funzionano.
Chi si trova ad installare un moderno sistema ERP si rende subito conto che è troppo flessibile per iniziare a utilizzare i processi e i flussi di lavoro “out of the box”. Anche le organizzazioni più semplici hanno una moltitudine di varianti e opzioni tra cui scegliere. E se questo è in gran parte un fattore positivo, va comunque contro l’idea di dimenticare la reingegnerizzazione dei processi così spesso propagandata dai fornitori di sistemi ERP.
Può essere quindi interessante comprendere cosa ci si potrà aspettare nei prossimi anni sul fronte dell’integrazione tra sistemi ERP e processi aziendali:
- Gli obiettivi aziendali e le strategie di business continueranno a guidare la scelta del software ERP. E’ facile farsi prendere dai progressi tecnologici sorprendenti dei nuovi software ERP. Ogni anno, i fornitori di ERP spendono centinaia di milioni di dollari per rendere i loro sistemi più robusti e facili da utilizzare, ma il successo nell’implementazione è fortemente condizionato dalle esigenze del business e non dal software. In questa prospettiva, le organizzazioni dovrebbero prima di tutto determinare le esigenze di business e di conseguenza l’assetto organizzativo e dei processi e solo in seguito selezionare e implementare il sistema che meglio si adatta a queste esigenze. Questo approccio si traduce in numerosi importanti vantaggi secondari, compreso il fatto che esso consente di garantire la selezione del software che meglio si sposa con gli obiettivi aziendali, e l’installazione e personalizzazione del software procede più velocemente e con costi minori perché determinate scelte sono state già fatte prima della fase di installazione.
- Chi è chiamato ad implementare il nuovo sistema dovrà comunque mettere a budget il tempo e le risorse per alcune attività preliminari di business process reengineering. La trasformazione del business richiede tempo. In realtà, occorre più tempo che per configurare il software e testarlo. Invece di spingere affinché i nuovi processi di business vengano definiti arbitrariamente nel giro di poche settimane, un approccio più realistico è quello di garantire un tempo sufficiente per la definizione, la documentazione e l’attuazione dei nuovi processi aziendali che veda un coinvolgimento delle strutture impattate e quindi anche una maggiore condivisione di obiettivi e modalità operative. Probabilmente ci sono voluti diversi anni o decenni per adottare i processi in corso, quindi è molto probabile che ci vorrà del tempo per cambiare processi ben consolidati cui le persone si sono comunque abituate.
- La ridefinizione dei processi aziendali dovrà essere accompagnata con interventi di change management. La resistenza al cambiamento è una delle ragioni principali per cui i cambiamenti di processo in genere richiedono più tempo di quanto la gente si aspetta. Convincere le persone a comprendere e accettare i cambiamenti è uno sforzo che richiede tempo ed i risultati non arrivano imponendo le scelte. In genere, il personale non si mette di traverso al processo di cambiamento ma più comunemente fatica a coglierne i dettagli e le finalità delle modifiche al proprio modo di operare, e tutto ciò finisce per rallentarne l’attività e la produttività. Un efficace piano per gestire il cambiamento organizzativo può aiutare a contenere questi effetti.
- Occorrerà integrare strumenti di analisi nella gestione dei processi aziendali. Analytics robusti, strumenti di business intelligence, data warehouse e reporting sono alcune delle innovazioni più significative dei sistemi ERP degli ultimi anni. Invece di limitarsi a memorizzare enormi quantità di dati, le organizzazioni possono ora raccogliere approfondimenti in tempo reale delle loro attività e risultati finanziari. Tuttavia, niente di tutto questo può fornire indicazioni significative se questi strumenti non vengono preliminarmente pensati in funzione delle necessità dei processi aziendali standard della propria organizzazione.
E’ pertanto lecito attendersi che più organizzazioni abbracceranno queste linee guida che derivano da un maggior tasso di successo nell’implementazione dei sistemi ERP da parte di organizzazioni che adottano queste logiche rispetto a quelle che non lo fanno.
