Innovazione incrementale e opportunità di sviluppo

Buona parte dei contributi accademici attuali sui modelli di innovazione si concentrano nel sottolineare l’importanza dell’innovazione trasformazionale (disruptive innovation) dimenticando il ruolo fondamentale dell’innovazione incrementale.

Le società di consulenza direzionale hanno definito metodologie per aiutare le aziende a operare interventi trasformazionali. Buona parte delle start-up ricerca una penetrazione di mercato tutta basata su opportunità disruptive. I dirigenti delle grandi aziende multinazionali parlano della necessità di operare trasformazioni radicali ed individuare nuovi prodotti in grado di trasformare i mercati di riferimento.

Si tratta, naturalmente, di un fenomeno di moda che parte da motivazioni legittime ma tende a creare un grande effetto alone perché cattura l’attenzione delle persone con scenari spesso poco realistici.

L’innovazione trasformazionale porta con sé la promessa di catapultare una start-up in un business multi-miliardario rovesciando giganti apparentemente intoccabili. La promessa di diventare il prossimo Google, Amazon o Apple è certamente affascinante.

Eppure questa fascinazione ha oscurato un fatto economico semplice ed incontrovertibile: la stragrande maggioranza dei profitti non proviene da approcci trasformazionali ma da interventi di innovazione incrementale, o dei processi di supporto. Si tratta di innovazioni che si accumulano per anni (a volte decenni).

Pertanto una strategia deve includere entrambe le modalità.

Ad esempio Intel è certamente uno dei grandi innovatori nel settore dei microprocessori. Eppure, la sua strategia per quasi tre decenni è stata in gran parte incrementale. Il suo successo è stato costruito sulla sua capacità di spingere progressivamente la frontiera tecnologica del microprocessore. Ed il suo modello di business non è cambiato.

E’ pur vero che anche Intel è oggi in difficoltà per l’avvento dei nuovi processori per il mobile computing prodotti da altre aziende. Ma intanto dal 1985 Intel ha un risultato operativo cumulato prima degli ammortamenti di 287,4 miliardi di dollari.

Un altro esempio è Microsoft. La società ha le sue origini come innovatore trasformazionale. Ma per gran parte della sua storia, Microsoft ha consolidato il suo successo iniziale attraverso interventi di innovazione incrementale. Ha costruito e difeso la propria posizione competitiva, rafforzando il suo vantaggio competitivo migliorando la sua offerta di base che ruota sui prodotti Windows / Office. Le sue tattiche specifiche si sono evolute nel tempo, ma la strategia di base è rimasta la stessa nonostante la concorrenza disruptive dei sistemi linux e dei sistemi mobile. Dal 1985, Microsoft ha generato 325 miliardi dollari di utile operativo cumulato al lordo degli ammortamenti.

Poi c’è Apple. L’iPhone è il prodotto di elettronica di consumo di maggior successo nella storia. Dal 2011, Apple ha generato 150 miliardi di dollari di cash flow in buona parte dovuti a iPhone. Ma è stato un dispositivo realmente disruptive? Al momento della sua uscita esistevano sul mercato già molti smart phone e PDA (Palm Treo, Nokia 9000, ecc.). L’iPhone ha semplicemente dimostrato di essere il prodotto migliore al momento della sua uscita sul mercato. Progettato meglio esteticamente e funzionalmente e più facile da usare rispetto alle alternative. Più tardi, con l’apertura dell’App Store, l’iPhone è diventato un dispositivo molto più versatile della concorrenza.

L’iPhone non ha modificato la proposta di valore del business; non ha creato un nuovo mercato né ha introdotto un’alternativa low-end. L’idea dietro l’App Store (che permette e rende più semplice installare software di terze parti sul dispositivo) non era anch’essa nuova.

Il ruolo del management nell’innovazione incrementale

La questione fondamentale è comprendere quando è opportuno imboccare una via trasformazionale, ma una volta che la trasformazione è in atto è altrettanto importante consolidare attraverso interventi di innovazione incrementale.

Nella creazione di una strategia, i manager dovrebbero sforzarsi di mantenere un equilibrio ottimale tra interventi trasformazionali ed innovazione incrementale.

Non esiste una formula magica. E’ inutile illudersi che le giovani start-up possano battere Apple o Google al loro stesso gioco. Hanno necessità di trovare una proposta di valore alternativa, ed una strategia trasformazionale in questo caso può essere l’unica via.

Ma una volta che una strategia ha cominciato a radicarsi e produrre i suoi frutti significa capire come sfruttare le competenze distintive esistenti in punti di forza per generare valore. Significa comprendere come l’attività di ricerca e sviluppo, la proprietà intellettuale, le capacità operative, le relazioni, i canali di distribuzione siano in grado di proteggere ed estendere il valore creato.

E’ importante puntare sui propri punti di forza ma poi occorre operare delle scelte o dei compromessi. E sono proprio questi compromessi che possono rimettere in discussione i vantaggi competitivi acquisiti.

Il pensiero strategico richiede di comprendere e valutare i rischi e i benefici di sfruttare le capacità e le risorse esistenti prima di aderire incondizionatamente al mantra incombente di dover trasformare e cambiare tutto al più presto. Prima di abbandonare una strategia basata sull’innovazione incrementale è bene supportare tale decisione con numeri affidabili.