Project Portfolio Management

Il Project Portfolio Management (PPM) è un componente fondamentale in un’architettura di Enterprise Project Management e consiste in una serie di processi e di strumenti finalizzati a valutare l’allineamento con il business di ciascun progetto, misurarne il valore generato, attribuire una priorità ai progetti e finanziare quelli che emergono dal processo di selezione.

Il PPM è quindi finalizzato ad individuare le iniziative più significative dal punto di vista del contributo al business e del rapporto tra costi e benefici attesi ed a gestirne la fase di realizzazione verificando continuamente la compatibilità con tali obiettivi.

Inoltre il Project Portfolio Management consente di gestire in modo ottimizzato le risorse che devono essere condivise, mantenendo una visione complessiva del loro utilizzo sulle attività in cui sono coinvolte.

Le organizzazioni che adottano il Project Portfolio Management hanno quindi la necessità di dedicare tempo ed attenzioni alle attività preliminari e di pianificazione, quindi non immediatamente generatrici di ritorni economici, al fine di valutare meglio l’opportunità e la priorità di un progetto.

L’esperienza insegna infatti che buona parte delle cause di insuccesso e fallimento sono già presenti nelle fasi preliminari ed è quindi importante farle emergere prima che ogni investimento venga deciso ed intrapreso.

Obiettivi e strategie di gestione

Le finalità principali del Project Portfolio Management consistono nel creare un’organizzazione snella, veloce e focalizzata sul raggiungimento degli obiettivi strategici mediante:

• Allineamento – Sinergie tra progetti, programmi e strategia di business.
• Focalizzazione degli investimenti – Allocare gli investimenti sulle iniziative prioritarie.
• Governance – Processi strutturati su cui basare le decisioni di investimento.
• Controllo dei costi – Comprendere le principali determinanti di costo e i criteri di contenimento.
• Efficienza – Utilizzo ottimale delle risorse condivise.

L’introduzione del Project Portfolio Management modifica inevitabilmente la cultura del business in un’organizzazione in quanto richiede di rispondere ad alcuni quesiti fondamentali. E proprio la risposta a questi interrogativi rivela se e fino a che punto il sistema è implementato in un’organizzazione:

• gli investimenti sono focalizzati sulle iniziative e sulle attività a più alto valore?
• la capacità è stata ottimizzata?
• il processo di delivery è ben gestito?
• si è in grado di assorbire tutte le modifiche richieste ai processi e agli asset organizzativi per favorire la gestione del portfolio?
• le iniziative da avviare sono in grado di garantire adeguati ritorni per l’azienda ed in quale misura?

Inoltre il portfolio deve poter essere gestito dinamicamente in quanto i progetti che in un certo momento risultano allineati strategicamente potrebbero non esserlo più in momenti successivi a causa di variazioni negli obiettivi strategici.

Lo strumento principale per verificare l’allineamento strategico di un progetto e valutarne il valore per un’organizzazione è il Business Case.

In base ai contenuti ed alle raccomandazioni presenti nel Business Case è possibile prendere delle decisioni riguardo l’avvio, lo stop o la messa in stand-by di un progetto costruendo anche degli alberi decisionali.

L’ottimizzazione della capacità riguarda l’accesso alle risorse chiave ed il loro corretto impiego, con particolare riferimento a:

• disponibilità di personale con il giusto mix di esperienza e competenze;
• disponibilità della tecnologia necessaria allo svolgimento di ogni singolo progetto ed al Project Portfolio Management;
• disponibilità delle infrastrutture e della logistica necessarie.

Un altro aspetto importante riguarda la necessità di definire adeguate politiche per la portfolio governance in termini di organizzazione, ruoli, responsabilità e processi da attivare.

In particolare deve essere definita una mappa dei processi di project portfolio governance finalizzata a chiarire come deve essere gestito il portfolio, i workflow di approvazione e il delivery.

Infine occorre che:

1. la valutazione dei ritorni e dei benefici attesi venga posta al centro del project portfolio managementi;
2. la valutazione inizi con la costruzione del Business Case che deve includere tutte le attività e i costi associati alla creazione di ritorni sostenibili verificandone la fattibilità;
3. l’allocazione dei fondi venga attuata in modo incrementale e legata alle previsioni e stime durante l’avanzamento dei lavori;
4. il raggiungimento degli obiettivi e dei benefici attesi venga incluso nei processi di valutazione delle performance dei manager e dei team di progetto;
5. la valutazione dei benefici venga depurata dall’eccesso di ottimismo che spesso la caratterizza attraverso l’ancoraggio a dati oggettivi e indicatori misurabili;
6. vengano isolate le attività generatrici di valore ed eliminato il resto;
7. i ritorni attesi vengano gestiti in modo diretto coinvolgendo i team members anche nella ricerca di nuove opportunità di estensione o integrazione delle iniziative in corso;
8. il raggiungimento dei benefici attesi venga pianificato e gestito in un’ottica di business e non solo di progetto.

Identificazione e selezione dei progetti

L’identificazione e selezione costituiscono i primi e più significativi processi di Project Portfolio Management. Essi hanno come finalità quella di rispondere ai seguenti quesiti:

1. Chi è responsabile della selezione e revisione periodica dei progetti? Occorre pertanto identificare e formalizzare i ruoli deputati alla gestione del portfolio, allocando in modo dettagliato le responsabilità tra direzione aziendale, Project Management Office, program managers e project managers.
2. Come è possibile essere sicuri di avviare i giusti progetti per le necessità aziendali? In questo ambito deve essere analizzata la domanda all’interno dell’organizzazione (Demand Management) in rapporto al piano di sviluppo strategico con un orizzonte temporale da tre a cinque anni in modo da comprendere la sostenibilità dei progetti e la capacità aziendale di fornire un adeguato supporto.
3. Come è possibile essere sicuri di allocare gli investimenti in modo corretto? Si tratta prima di tutto di classificare le iniziative in progetti di miglioramento aziendale e progetti orientati al mercato e alla clientela. Successivamente è necessario per ciascuno dei due raggruppamenti identificare il consumo di risorse e di fondi nel tempo in modo da ottimizzarne il livellamento delle risorse su scala complessiva ed i flussi di cassa.

Identificazione dei progetti

Questo primo processo richiede che sia stata definita e comunicata in modo chiaro una specifica strategia aziendale in modo da poter desumere da questa l’insieme di obiettivi e piani operativi di sviluppo.

In tal senso, sarebbe opportuno che l’individuazione delle iniziative da svolgere facesse già parte dell’attività di pianificazione strategica e programmazione operativa. Solitamente questo avviene per i progetti di miglioramento organizzativo, mentre quelli orientati al mercato sono delegati alle varie business unit ponendo un problema di analisi della domanda interna a fronte della multitudine di richieste di avvio (Demand Management). Tale analisi deve essere svolta sulla base di specifici Key Performance Indicators in base ai quali assegnare a ciascun progetto una specifica priorità.

Valutazione e prioritizzazione dei progetti

La valutazione e prioritizzazione può prendere in considerazione alcuni indicatori caratteristici come:

• Net Present Value (NPV)
• Internal Rate of Return (IRR)
• Benefit / Cost Ratio ( BCR o rapporto tra benefici e costi)
• Opportunity Cost (OC)
• Periodo di Payback (PP)
• Valutazione iniziale del rischio complessivo
• Analisi del valore generato

Per costruire tutti questi indicatori di Project Portfolio Management è necessario conoscere:

1. la durata del ciclo di vita del progetto in termini di periodi contabili;
2. i costi previsti per ciascun periodo contabile;
3. la valorizzazione dei benefit prodotti;
4. il valore di esposizione al rischio per ciascun progetto.

In un precedente articolo è stata presa in considerazione la selezione basata su NPV e IRR.

Sarebbe comunque opportuno basare la valutazione su più indicatori in modo da documentare le scelte effettuate secondo più prospettive di analisi come esemplificato nella figura riportata a fianco.

Revisione dei progetti

Una volta che è stata effettuata la selezione in base alle priorità assegnate in fase di valutazione, è necessario procedere a rivedere ciascun progetto dal punto di vista del mantenimento degli obiettivi iniziali e di allineamento con la strategia aziendale sulla base dei quali il progetto è stato selezionato.

Questo significa ripetere periodicamente il processo di valutazione con valori e stime più precise man mano che i progetti procedono nella loro realizzazione. Ciò al fine di ridefinire le priorità ed i criteri di allocazione degli investimenti per assicurare la sostenibilità del portfolio.

Un’organizzazione dovrebbe maturare dei criteri di Project Portfolio Management chiari in base ai quali interrompere ed annullare un progetto qualora le indicazioni che provengono dall’avanzamento ne evidenzino l’impossibilità di mantenere gli obiettivi inizialmente fissati.

L’articolo sulle funzionalità di portfolio management sviluppa proprio le modalità con cui condurre le rilevazioni e le revisioni periodiche attraverso il supporto di strumenti software specifici per la gestione del portfolio.

Ciò consente di raccogliere le informazioni sull’andamento e di rappresentarle graficamente in modo strutturato al fine di consentirne una analisi e valutazione comparata attraverso un set di indicatori appositamente predefinito.