PMO: funzioni e competenze

PMO - Project Management OfficeIl Project / Program Management Office (PMO) è uno dei settori aziendali che registra la crescita maggiore di attenzioni da parte delle aziende più competitive ed oggi è fondamentale per una gestione ottimizzata dei progetti.

Per stare al passo con le aspettative del mercato, la concorrenza, e le condizioni economiche create dall’attuale contesto competitivo globale, le aziende dovranno infatti riuscire a fare di più utilizzando meno risorse.

L’introduzione di sistemi di Project Portfolio Management e del PMO mostra come trasformare la gestione di progetti in una macchina generatrice di valore.

La descrizione probabilmente più nota delle funzioni di un PMO comprende generalmente solo quelle funzioni finalizzate a fornire supporto a singoli progetti.

Tuttavia, se tali funzioni sono integrate da altre di supporto al vertice aziendale nel definire politiche organizzative e piani di azione per raccordare le strategie di impresa con la programmazione operativa, il PMO può svolgere un ruolo propulsivo nel conseguimento degli obiettivi di business dell’impresa e nella generazione di profitti e vantaggi competitivi.

In tal senso le funzioni e le competenze da sviluppare sono relative alle seguenti aree:

  1. Supporto operativo e metodologico
  2. Gestione dell’infrastruttura di delivery
  3. Gestione dell’integrazione delle risorse
  4. Gestione del supporto tecnico
  5. Allineamento con gli obiettivi di business

Supporto operativo e metodologico

In questo ambito le funzioni più importanti sono:

  • individuazione, personalizzazione e manutenzione della metodologia interna per lo sviluppo di programmi e progetti;
  • selezione e gestione degli strumenti di project management utilizzati dall’azienda;
  • definizione di procedure e standards interni in materia di gestione di programmi/progetti;
  • gestione della base di conoscenze accumulate internamente dai progetti al fine di utilizzarle come sistema di knowldege management.

E’ responsabilità del PMO concentrarsi nel favorire lo sviluppo interno di competenze metodologiche standardizzate.

In questo il PMO deve svolgere un ruolo di facilitatore, di volano e di supporto per migliorare le prestazioni in tutti i progetti nell’organizzazione anche attraverso la definizione di obiettivi quantitativi per il miglioramento dei processi di project management.

Uno dei contributi più significativi che il Project Management Office può fornire alla performance complessiva delle attività di delivery consiste nella definizione, sviluppo e diffusione interna di best practices nella gestione dei progetti.

Ciò richiede al PMO di costruire e mantenere archivi elettronici contenenti le informazioni prodotte da tutti i progetti e riguardanti la gestione di ogni fase del ciclo di vita, le stime utilizzate, le modifiche gestite, le prestazioni ottenute, la documetazione prodotta, i risultati ottenuti e le lesson learned.

Tutte queste informazioni prodotte durante la vita di un progetto e mantenute nel tempo a cura del PMO saranno disponibili per tutti i nuovi progetti, in particolare nelle fasi di avvio quando l’incertezza ed il bisogno di dati di supporto sono maggiori e le lezioni apprese dai progetti precedenti possono consentire di non ripetere inutili errori.

In tal senso il Project Management Office è la funzione con maggiore visibilità su ciò che avviene in tutti i progetti gestiti da un’organizzazione.

Quindi, è nella migliore posizione per facilitare la condivisione delle conoscenze attraverso il know-how documentato nei suoi archivi ed attraverso programmi di formazione basati su questo know-how.

Gestione dell’infrastruttura di delivery


In questo ambito le funzioni più importanti sono:

  • assicurare la governance dei progetti;
  • valutare le performances dei progetti e dei project managers;
  • definire norme e procedure per favorire le attività di delivery;
  • fornire strumenti e piattaforme per supportare lo sviluppo dei progetti.

La gestione della governance e la valutazione delle performances dei progetti si concentrano su come le priorità e le aspettative dell’organizzazione interagiscono con i progetti e si riflettono sui risultati ottenuti:

  • Come è organizzato un progetto in relazione ad un utilizzo ottimizzato delle risorse?
  • Come vengono prese le decisioni chiave sui requisiti dei deliverables, il budget, la schedulazione?
  • Quali sono le informazioni che ciascun progetto deve trasmettere al PMO ed al vertice aziendale?
  • Come sono articolate le responsabilità per il reporting?
  • Quali sono gli stakeholders per ogni progetto e qual è il loro livello di coinvolgimento?

La definizione di norme e procedure e tools di supporto è finalizzata a facilitare l’attività dei project manager con una serie di strumenti, di accorgimenti e modifiche organizzative finalizzate a velocizzare il processo di delivery.

Ciò richiede una stretta integrazione con il management e con le politiche aziendali poichè le scelte a volte sono difficili in quanto toccano altre aree dell’organizzazione ed impegnano a volte capitali consistenti nel predisporre le infrastrutture e le piattaforme necessarie.

Gestione dell’integrazione delle risorse

In questo ambito le funzioni più importanti sono:

  • la gestione delle risorse assegnate ai progetti;
  • la definizione di piani di formazione in collaborazione con la funzione del personale;
  • la definizione di piani di carriera delle persone che operano nei team di progetto in collaborazione con la funzione del personale.

Nelle organizzazioni il successo dipende molto da quanto efficacemente le risorse vengono utilizzate.

Se un’organizzazione non ha un processo formale di allocazione delle risorse, i project manager sono abbandonati a loro stessi nel sollecitare e ottenere risorse da parte dei manager funzionali.

Questa situazione porta solo a conflitti e difficoltà che ostacolano gli sforzi del team di progetto nel completare con successo il lavoro.

Pertanto, il PMO deve garantire adeguate capacità nel favorire il processo di allocazione sui vari progetti attraverso l’attenta analisi delle stime quantitative e qualitative delle risorse richieste, delle sovrapposizioni su più progetti, dei carichi di lavoro, dei “colli di bottiglia”.

L’effetto finale dovrà essere quello di un bilanciamento tra le esigenze dei vari progetti e l’effettiva disponibilità di risorse.

Gestione del supporto tecnico

In questo ambito le funzioni più importanti sono:

  • consulenza interna ai project managers e team di progetto su aspetti organizzativi o metodologici;
  • supporto all’attività di pianificazione;
  • recovery a fronte di anomalie nella gestione di un progetto.

L’attività di consulenza interna può essere necessaria quando un progetto è ben dimensionato ma il team di progetto non ha tutte le competenze necessarie allo svolgimento dei compiti previsti. In tale circostanza, il PMO individua una sua risorsa interna oppure un professionista esterno in grado di assistere e collaborare con quei membri del team di progetto che necessitano di un affiancamento (compreso il project manager).

Questa persona opererà fianco a fianco con il membro del team e/o il responsabile del progetto per tutto il tempo e con la frequenza necessaria fino al momento in cui il lavoro potrà procedere senza l’intervento diretto da parte del personale del Project Management Office.

Il PMO deve inoltre svolgere attività di supervisione sulle attività di pianificazione in modo da favorire il delivery e l’utilizzo ottimale delle risorse. In particolare deve concentrare la sua attenzione:

  • sui criteri di definizione del budget e del cash-flow di progetto;
  • sui criteri di stima dei tempi e dei costi e sulla conseguente schedulazione ;
  • sull’assegnazione delle responsabilità in relazione allo svolgimento di ciascun task;
  • sull’analisi e valutazione dei rischi di progetto;
  • sulla definizione delle metriche per valutare la performance finanziaria di un progetto (es. earned value);
  • sui criteri di gestione delle forniture esterne e dei rapporti con i fornitori e partner.

Sulla base delle informazioni raccolte attraverso questa attività di supporto, il PMO dovrebbe produrre periodicamente un report sul livello interno di maturità nell’applicazione degli standards di project management. Questo può consentire di mantenere aggiornato il vertice aziendale sullo stato dell’azienda in relazione al delivery ed agli eventuali fabbisogni formativi ed organizzativi.

Allineamento con gli obiettivi di business

In questo ambito le funzioni più importanti sono:

  • gestione del Portafoglio Progetti;
  • supporto alle definizione delle strategie aziendali;
  • analisi del valore creato.

Queste funzioni caratterizzano un Project Management Office evoluto e che è stato capace nel tempo di acquisire le competenze e l’autorevolezza che derivano da esperienze di successo.

La gestione del Portafoglio Progetti richiede conoscenze di pianificazione strategica e l’utilizzo di strumenti sofisticati per misurare il valore creato, il contributo agli obiettivi di business da parte di ciascun progetto.

Nelle sezioni del sito sul Project Portfolio Management e sul Software sono illustrate le competenze e gli strumenti necessari.

Il PMO come progetto

Le funzioni sopra descritte necessitano di essere sviluppate gradualmente in modo da consentire al PMO ed all’organizzazione sufficienti tempi di metabolizzazione.

Un approccio troppo ambizioso allo sviluppo del Project Management Office può vanificare ogni sforzo introducendo resistenze oppure anticipando una situazione organizzativa che l’azienda e la cultura prevalente non sono ancora in grado di accogliere.

Per questo è opportuno affrontare l’evoluzione del PMO come un programma di lungo periodo con ciascuna fase corrispondente all’introduzione dei nuovi “blocchi” di funzioni sulla base del livello di maturità raggiunto dall’organizzazione e dalle persone che lavorano nel PMO.

Le modalità per lo sviluppo di un Project Management Office sono descritte nell’articolo sulle fasi di realizzazione del PMO.