Gestione Progetti: obiettivi, struttura, ruoli, responsabilità

gestione progettiIl project management (gestione progetti) implica una analisi attenta del processo decisionale e delle relazioni con gli stakeholders nei vari momenti del ciclo di vita e a vari livelli dell’organizzazione.

Il sistema per la governance di progetto fornisce il framework di riferimento per il processo decisionale che deve assicurare che un progetto non parta o prosegua se non sono verificate le seguenti condizioni:

  • I rischi siano accettabili
  • Il progetto sia conveniente e con un buon rapporto tra qualità e costo
  • Il progetto rispetti i vincoli concordati con la committenza
  • Comporti dei benefici significativi per l’azienda
  • Venga pianificato e controllato attraverso una metodologia di gestione progetti e con un livello di “granularità” proporzionale all’impatto economico ed all’interesse aziendale per i suoi risultati
  • Preveda il coinvolgimento attivo dei principali stakeholder

Le disposizioni previste devono essere definite nel corso della fase di avvio del progetto come un insieme di requisiti sulla base dei quali affidare l’incarico al Project Manager insieme con le modalità specifiche per soddisfare le esigenze del progetto e conseguire i benefici attesi.

Il livello di dettaglio in questa fase dipenderà dalla disponibilità di informazioni su tempi, costi, rischi, dalla tipologia di stakeholders nonchè dall’esperienza dell’azienda in iniziative analoghe.

Requisiti della gestione progetti

governance di progettoLe modalità con cui tutti i progetti debbono essere gestiti sono definite in base alle politiche che ogni organizzazione deve definire in uno specifico documento le cui linee guida saranno poi applicate a ciascun progetto.

La governance di un progetto deve recepire tali politiche e tradurle in un quadro di riferimento organico entro il quale sarà gestito il progetto in termini di:

  • motivazioni che portano all’avvio di un progetto ed al suo progressivo sviluppo;
  • organizzazione preposta alla conduzione del progetto;
  • framework di riferimento per il processo decisionale (ruoli, responsabilità, autorità nella gestione progetti);
  • garanzia che venga svolta una dettagliata pianificazione delle attività da svolgere e che i piani vengano poi applicati e aggiornati durante lo svolgimento del progetto;
  • implementazione di una strategia mirata al coinvolgimento degli stakeholders;
  • messa a punto di una strategia per assicurare e controllare la qualità dei deliverable e dei processi di produzione;
  • modalità per lo svolgimento delle attività di monitoraggio e controllo;
  • criteri per gestire i rischi (minacce e opportunità);
  • criteri per gestire le criticità di progetto e le variazioni d’ambito.

Tutti questi aspetti vengono definiti nella fase di avvio del progetto a cura dello Sponsor eventualmente in collaborazione con un Comitato di Coordinamento di progetto e con la partecipazione degli stakeholder più significativi.

Essi verranno poi aggiornati ed eventualmente rivisti durante l’avanzamento dei lavori.

Per Sponsor si intende quel particolare stakeholder che ha la responsabilità aziendale di avviare il progetto, di finanziarlo, di abilitare l’apertura di commessa e di incaricare il Project Manager con un documento formale di incarico (assignment o project charter).

Tutti i progetti devono essere analizzati nel merito quando si tratta di decidere il grado di rigore nella conduzione e di “granularità” dei controlli. I fattori che influenzano questa decisione sono:

  • livello di competenza dell’organizzazione e dei suoi fornitori con particolare riferimento alle attività da svolgere ed ai requisiti di gestione progetti da rispettare;
  • il valore dei benefici attesi dal progetto;
  • il grado di rischio;
  • la durata probabile;
  • lo sforzo richiesto per il delivery;
  • il livello di complessità;
  • il budget disponibile;
  • le fonti di finanziamento;
  • l’impatto sulle diverse parti dell’organizzazione e sul contesto esterno;
  • i requisiti per coinvolgere fornitori e terze parti.

La definizione degli obiettivi di progetto

Un ben definito insieme di obiettivi di progetto è un prerequisito affinchè tali obiettivi possano essere “lavorati” e trasformati in altrettanti piani di azione.

Affinchè gli obiettivi risultino utili e lavorabili è opportuno che vengano definiti fin dalla fase di avvio con la seguente codifica (SMART):

  • Specific – un obiettivo non deve essere definito in termini vaghi e generali ma ricondotto eventualmente ad obiettivi più piccoli e misurabili
  • Measurable – un obiettivo non deve essere definito in modo soggettivo o puramente qualitativo ma ricondotto a parametri e indicatori che ne consentano una misurazione
  • Achievable – un obiettivo perchè abbia senso deve essere alla portata dell’organizzazione e devono essere chiare o comunque prefigurabili le modalità per raggiungerlo
  • Relevant – un obiettivo per determinare motivazione e commitment dell’organizzazione deve avere caratteristiche di rilievo ed interesse
  • Time Bound and Trackable – un obiettivo deve essere tempificabile e quindi collocabile in un preciso arco temporale dal punto di vista del suo raggiungimento e con precisi requisti di tracciabilità

Nella gestione progetti un obiettivo non definito in modalità SMART può comportare:

  • l’impossibilità di produrre piani dettagliati per via delle informazioni insufficienti a comprendere cosa deve essere prodotto;
  • la proliferazione di piani alternativi per cogliere tutte le opzioni con conseguente aggravio di costo;
  • carenza di risorse in termini qualitativi e quantitativi a fronte di requisiti definiti in modo ambiguo;
  • deliverables che vengono rifiutati in quanto non correttamente definiti;
  • esigenze degli stakeholders non rispettate con conseguente insoddisfazione ed impatto negativo sulla reputazione.

Se è difficile o impossibile definire gli obiettivi in modo SMART oppure è difficile ottenere un accordo su di essi occorre essere consapevoli del rischio che questo comporta e dello sforzo supplementare che Sponsor e Project Manager dovranno compiere per assicurare il controllo del progetto e la valorizzazione delle aspettative degli stakeholders.

La definizione dei benefici di progetto

In alcune circostanze può essere utile estendere la definizione degli obiettivi di progetto fino ad inglobare anche i vantaggi attesi, nel breve, medio e lungo periodo sulla base di uno specifico Business Case. Ciò consente in particolare di assegnare a ciascun progetto un livello di priorità rispetto a tutti gli altri progetti.

Per benefit si intende un obiettivo non riconducibile strettamente ai deliverables di progetto, ma un insieme di condizioni di particolare interesse per l’organizzazione, ad esempio:

  • Contributo al business
  • Rispetto di nuove normative
  • Contenimento delle spese e riduzione dei costi
  • Riduzione degli errori e delle non conformità e conseguente miglioramento della qualità
  • Contenimento degli sforzi per tracciare gli errori e favorire la compliance

Altri benefici possono essere difficili da quantificare e monitorare nella gestione progetti:

  • Modernizzazione delle condizioni di lavoro, degli impianti e del personale
  • Migliorare il processo decisionale ed i processi interni
  • Migliorare il clima interno e l’immagine aziendale

In tutti questi casi rimane comunque importante monitorare se e come un progetto, oltre alla produzione dei deliverables richiesti, contribuisca a creare benefici ulteriori per l’azienda.

La Struttura di Governo del progetto

Tutti i progetti devono avere una propria struttura di governo che verrà definita in fase di avvio e verrà smantellata alla fine.

La definizione dei ruoli, delle responsabilità, dei livelli di riporto e di autorità costituisce la base della governance per il progetto.

Si noti che è improbabile che un struttura organizzativa preesistente al progetto possa essere sufficiente oppure opportuna tranne nei casi in cui un piccolo progetto viene eseguito all’interno di un’unica business unit, senza alcun impatto esterno.

Un’organizzazione ben progettata dovrà coinvolgere le persone giuste con le giuste competenze e con i giusti livelli di autorità in modo che, una volta approvato, il progetto possa procedere con poche eccezioni rispetto a quanto previsto dai criteri di governance.

In tal senso, non esiste un modello organizzativo di gestione progetti valido per tutte le situazioni e occorre pertanto definirlo sulla base:

  • del livello di criticità del progetto in rapporto al business
  • dell’ampiezza di intervento e del livello di complessità
  • dell’impatto sull’intera organizzazione e sul contesto esterno
  • delle risorse coinvolte
  • della struttura di costi sottesi al progetto
  • del numero e ruolo delle parti interessate

La definizione della struttura di governo di un progetto e l’accettazione delle responsabilità coinvolte può richiedere tempo e la necessità di alcuni passaggi negoziali con la supervisione del management.

I ruoli coinvolti nella gestione progetti

riunione di progettoLo Sponsor di progetto che ha la responsabilità aziendale del progetto (mentre il Project Manager è responsabile nei confronti dell’azienda per gli aspetti realizzativi) e che quindi deve:

  • fornire un punto di riferimento e di guida sia nei confronti del Project Manager che del Comitato di Coordinamento del Progetto o Steering Committee.
  • garantire che tutte le parti interessate (stakeholders) siano coinvolte nel progetto e adeguatamente rappresentate nella struttura organizzativa di progetto
  • assicurare che tutti i responsabili aziendali delle risorse coinvolte e dei budget impegnati nel progetto siano adeguatamente coinvolti
  • assicurare che tutte le politiche di gestione progetti aziendalmente previste siano messe in atto
  • informare in corso d’opera il management sullo stato del progetto, sulle stime a finire e sulle conseguenti decisioni in base alla costante informativa prodotta dal Project Manager (stati di avanzamento lavori)
  • presiedere le riunioni del Comitato di Coordinamento
  • garantire che tutti i membri del Comitato di Coordinamento comprendano il proprio ruolo di supporto al progetto ed al Project Manager nel facilitare e velocizzare il processo decisionale
  • garantire che il Project Manager abbia sufficiente ruolo e potere per gestire in autonomia il progetto salvo eccezioni da valutare con il Comitato di Coordinamento di volta in volta
  • assicurare che il Project Manager comprenda il suo ruolo e i suoi compiti e che si avvalga di procedure di escalation verso lo Sponsor ed il Comitato di Coordinamento in tutti quei casi in cui non ha sufficiente potere per intervenire
  • negoziare con i principali stakeholders le questioni al di fuori del livello di autorità del Project Manager
  • decidere come verranno svolte e da chi le azioni di quality assurance volte ad assicurare che il progetto rispetti gli standard previsti

Nella gestione progetti lo Sponsor non ha un ruolo puramente “figurativo” ma anzi è attivamente impegnato nel creare le condizioni organizzative perchè il progetto possa conseguire i suoi risultati ed ottenere il commitment di tutte le parti interessate.

Il Comitato di Coordinamento (comprendente Lo Sponsor, il Project Manager, i Responsabili delle risorse coinvolte e delle aree impattate dal progetto) che deve:

  • creare le condizioni organizzative per cui il progetto possa procedere speditamente
  • orientare le scelte di alto livello cui il progetto deve sottostare
  • approvare il Piano di Project Management
  • assicurare l’allocazione ed il coinvolgimento delle risorse previste dal Piano di Project Management
  • fornire al Project Manager l’autorità per l’organizzazione dei lavori ed il supporto nel superamento delle barriere organizzative che può incontrare

team di progettoI responsabili della Quality Assurance cui viene delegato il compito di effettuare i controlli sull’effettiva applicazione degli standards e delle politiche aziendali in materia di qualità del lavoro nei progetti e che in collaborazione con il Project Manager devono:

  • incontrare periodicamente in team di progetto
  • analizzare le performance di progetto rispetto al Piano di Project Management
  • verificare la corretta applicazione delle prassi di gestione progetti
  • segnalare le aree di miglioramento
  • valutare le necessità di supporto e di formazione
  • valutare il risultato finale del progetto rispetto ai contenuti del Piano di Project Management
  • coinvolgere, se presente, il Project Management Office (PMO) nell’adeguare le prassi in base alle lezioni apprese su ogni singolo progetto

Il Project Manager che deve:

  • applicare la metodologia di gestione progetti e predisporre il Piano di Project Management;
  • presentare il Piano di Project Management al Comitato di Coordinamento per l’approvazione;
  • predisporre eventuali revisioni del piano sulla base delle indicazioni del Comitato di Coordinamento perchè possa essere approvato;
  • gestire il progetto day-by-day e le problematiche che emergono di volta in volta e che possono influenzare l’esito del progetto;
  • monitorare i progressi del progetto e intervenire per far fronte a qualsiasi potenziale / effettiva situazione che potrebbe compromettere il conseguimento degli obiettivi;
  • mantenere un registro dei rischi e gestire attivamente i rischi utilizzando le risorse e gli approcci entro i limiti di autorità delegata;
  • incontrare periodicamente il Comitato di Coordinamento per valutare l’andamento complessivo del progetto e le decisioni aziendali da prendere;
  • gestire i rapporti con gli stakeholders e tutta la comunicazione relativa al progetto (in base ad un Piano della Comunicazione);
  • collaborare con i titolari del processo di assurance di progetto perchè vengano svolte le necessarie verifiche e recepite le linee guida fornite.