Earned Value e indicatori di performance

earned value managementLa tecnica dell’Earned Value è uno dei principali strumenti per l’analisi finanziaria di un progetto o di una commessa e per la valutazione della sua performance durante tutte le fasi del ciclo di vita. In tal senso, costituisce una modalità integrata di valutazione sia dell’ambito di progetto che dei costi che dei tempi.

Purtroppo, molti project manager identificano il monitoraggio e controllo di un progetto con il solo tracciamento dei tempi.

E’ illusorio pensare di tenere sotto controllo un progetto solo attraverso la gestione delle tempistiche.

Supponiamo ad esempio di richiedere periodicamente alle risorse coinvolte nel progetto un rendiconto delle ore di lavoro impiegate per ciascuna attività su cui sono coinvolte.

E supponiamo che da questa rendicontazione emerga che le ore spese sono in linea con quanto atteso alla data.

Può essere sufficiente per dire che il progetto sta avanzando come previsto?

Non esattamente. In assenza di altre misurazioni come quelle relative all’Earned Value, possiamo solo dire che il consuntivo delle ore spese è in linea con quanto previsto dal piano.

Ma cosa sappiamo dell’avanzamento dei deliverable prodotti dalle attività in questione?

Ci si potrebbe trovare nella situazione che siano state spese molte ore ma che i prodotti del lavoro siano ancora in alto mare.

In questo modo, a forza di soli consuntivi, ci si può trovare a dover prendere atto troppo tardi che in realtà il progetto ha speso quasi tutto il budget ma è lo stesso in forte ritardo.

Quindi, se si vuole essere proattivi ed anticipare i possibili problemi, occorre affiancare il tracciamento dei tempi con valutazioni periodiche dello stato effettivo dei deliverable attesi nonché delle spese sostenute.
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Modalità di applicazione della tecnica dell’earned value

Per poter essere applicata con successo, questa tecnica necessita delle seguenti informazioni:

  1. Il Piano di Project Management, in particolare per quanto riguarda la descrizione dei deliverables, del piano dei costi e dei tempi di progetto
  2. Il cash flow lungo tutta la durata del progetto contenente i flussi in uscita (Planned Value)  e quelli in entrata così come indicati nel Piano
  3. Le regole per contabilizzare il lavoro svolto che a loro volta dovranno tener conto degli accordi contrattuali concordati con il cliente oppure con il soggetto finanziatore esterno o interno all’azienda. In tal senso il valore contabilizzabile (o Earned Value) è diverso se si è concordato un criterio a percentuale di completamento oppure a consegna deliverable (0 – 100) oppure con un valore ad inizio lavori, uno a metà ed uno alla fine (es 20% – 80% oppure 20% – 40% – 40%).

Sulla base di queste informazioni sarà possibile in ogni momento del progetto ottenere i tre seguenti valori:

  • Planned value (PV) – costo previsto alla data così come messo a piano;
  • Actual Cost (AC)  – costo effettivamente sostenuto alla data così come desunto dalla contabilità di commessa o da rilevazioni extracontabili;
  • Earned Value (EV) – costo effettivamente “ribaltabile” sul cliente o soggetto finanziatore alla luce degli accordi di cui al precedente punto 3).

In definitiva l’EV ad una certa data costituisce il costo ribaltabile sul cliente se il progetto venisse interrotto alla data della misurazione.

Questo valore (EV) deve essere periodicamente analizzato:

  • confrontandolo con l’Actual Cost (AC) per valutare in buona sostanza se si sta spendendo più di quanto si sta effettivamente guadagnando;
  • confrontandolo con il Planned Value  (PV) per valutare se si è o meno in linea con quanto riportato nel Piano di Project Management dal punto di vista dell’andamento temporale dei costi.

Per svolgere questa valutazione occorre quindi prendere in considerazione i quattro seguenti valori tutti calcolati in base all’earned value:

  • Cost Variance (CV): EV – AC | Un valore negativo indica che si sta spendendo più di quello che si sta guadagnando
  • Schedule Variance (SV): EV – PV | Un valore negativo indica che si sta guadagnando meno di quello che era stato previsto e che quindi si è in ritardo con la consegna dei deliverables
  • Cost Performance Index (CPI): EV / AC | Un valore inferiore ad uno indica una tendenza a spendere più del necessario
  • Schedule Performance Index (SPI): EV / PV | Un valore negativo indica una tendenza a consegnare in ritardo quanto previsto

Periodicamente questi valori possono essere misurati in modo da avere il quadro della performance finanziaria di progetto da presentare nello Stato Avanzamento Lavori insieme alle altre informazioni per il controllo dell’avanzamento.

Altri valori utili a tal fine sono:

  • Budget at Completion (BAC): indica il budget complessivo del progetto così come indicato nel Piano di Project Management
  • Estimate at Completion (EAC): BAC / CPI | indica alla data della misurazione qual è  la stima del costo finale che si sta prefigurando al completamento in base al CPI (ritenuto costante per il periodo successivo) che a sua volta dipende dall’earned value

Sulla base dei precedenti indicatori è possibile costruirne altri che consentono di raffinare l’analisi oppure di far emergere altri aspetti del progetto a cui porre attenzione.

In generale, questi valori, misurati di volta in volta, consentono poi di determinare delle tendenze, degli andamenti che potrebbe essere opportuno correggere per riportare il progetto in linea con le attese così come rappresentato a titolo esemplificativo nel grafico sotto riportato.

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